Specialista na
Spirálový management

Procesy, procesní řízení, regulace procesů – to vše je zdánlivě jasné, srozumitelné a přesto v praxi obtížně aplikovatelné. Úzkým místem aplikace se stává člověk. Ne že by se neuměl procesně chovat, ale proto, že stávající organizační struktury porušily principy procesního řízení. Stojí za to si je stručně připomenout, včetně rolí hlavních aktérů a kritických faktorů úspěchu SPŘ.

Hlavním principem je zaměření na zákazníka a jeho potřeby.

Druhým principem je měřitelnost výstupů a porovnání výstupů s uspokojením potřeb zákazníka (zpětná vazba).

Třetím principem je poznatek, že každý proces má svého zákazníka a majitele, který přijal odpovědnost
za výstupy a jeho odpovědnost je v souladu s pravomocemi.

Čtvrtý princip říká, že majitel procesu je odpovědný za neustálé zdokonalování procesu v parametrech:

– odbornost fungování procesu
– komplexnost spolupráce s partnerskými procesy
– fraktálnost vykonávání všemi účastníky procesu

Pátý princip vyžaduje, aby energetizace majitele procesu jasně souvisela s měřitelnými výstupy procesu
a jeho zdokonalováním.

Posláním strategického procesního řízení pak je:

definování strategických cílů ke všem „zákaznickým“ skupinám dle stupňů turbulence trhu

vytváření konkurenčního potenciálu firmy v oblastech energetizace zaměstnanců a fungování makroprocesů

Úzkým místem zde je pochopení principů rozvoje potenciálu firmy, tj. rozvoje sociálního kapitálu a znalostního kapitálu firmy (viz např. MŘ č. 6/2000, s. 4 nebo MŘ č. 5/2001, s. 10-12).
Slabým článkem strategického procesního řízení je ztotožnění hlavních aktérů s odpovědností za měřitelné výstupy zdokonalování potenciálu firmy.

Hlavní role, které zajišťují dynamickou stabilitu firmy:

ŘEDITEL FIRMY / PŘEDSEDA RADY ZMĚN

– vizionář budoucnosti firmy
– energetizátor šampionů změn
– koordinátor strategického procesu

MANAŽEŘI ZMĚN MAKROPROCESŮ

– vizionáři fungování makroprocesů
– tvůrci strategických operací rozvoje makroprocesů

GARANTI ODBORNOSTÍ

– specialisté
– generátoři nových myšlenek

MAJITELÉ KRITICKÝCH CÍLŮ

– lídři týmů realizujících kritické cíle rozvoje potenciálu

Kritické faktory úspěchu SPŘ

Pro dosažení úspěchu SPŘ musí být zajištěno:

– Ztotožnění ředitele a vrcholového vedení s rolí tvůrců konkurenčního potenciálu.
– Zacílení firmy na budoucnost. Srozumitelné a měřitelné propojení vize, strategických cílů,
strategických operací a kritických cílů (policy deployment).
– Znalost principů tvroby potenciálu excelence všemi účastníky SPŘ.
– Kreativní prostředí s dostatečným časoprostorem realizace potenciálu.

Závěr

20. století lze charakterizovat jako století PRODUKTIVITY. 21. století bude mít jiné klíčové slovo a to SPOLEHLIVOST všech systémů, které člověk vyvinul. Co to znamená pro management? Odpověď je v principech procesního řízení a regulace procesů. Na úrovni vedení firem, která odpovídají za dynamickou stabilitu firmy, to jsou kritické faktory úspěchu spolehlivosti fungování a rozvoje celé firmy. Právě dynamická stabilita na principu strategického procesního řízení umožňuje zajišťovat dlouhodobou spolehlivost, tj. úspěšnost firmy.

Ing. Stanislav Häuser, CSc.

ředitel HÄUSER-SILMA GRADIENT s.r.o.
PUBLIKOVÁNO: MODERNÍ ŘÍZENÍ 10/2001